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VENTA COBRANZA

VENTA COBRANZA

VENTAS

Los 7 mitos de la venta

El hecho de que algo sea ampliamente aceptado no lo convierte necesariamente en verdadero. Aquí les presentamos un poco de “sabiduría convencional” ¿Qué tienen en común la mitología y las ventas? Más de lo que usted se imagina. Mientras que a algunos nos divierte leer sobre la reverencia de los antiguos griegos a Zeus o el temor de los vikingos por Thor, mucha de la gente que se gana la vida como vendedores raramente cuestionan sus veneradas creencias – lo que sin duda constituye un error importante. Recuerde, los mitos son verdades sagradas para quienes buscan en ellos una explicación para lo incomprensible. Su engaño solamente se percibe desde una distancia desapasionada.

Uno de los mitos que a menudo encuentro – particularmente en esta desafiante economía – es que es mejor concentrarse en derrotar a los competidores que en atender mejor a los clientes. Yo la llamo venta competitiva, es una mala política porque, en el corto plazo, baja los precios, agrega promociones, disminuye los márgenes y reduce los beneficios. En el largo plazo, deja al negocio con menor margen de maniobra y de flexibilidad, condenándolo a un lugar peligroso. Esfuerzo desperdiciado. Cuanto más esfuerzo pone la fuerza de ventas en analizar a la competencia, menos tiempo le queda para comprender, cultivar y mantener relaciones con los clientes. Esto puede resultar en un error fatal ya que abre las puertas a los mismos competidores que les preocupaban en primer término! Nunca olvide lo siguiente, sus clientes son los prospectos de su competencia

No me malinterprete, sería claramente tonto ignorar del todo a la competencia. A lo que me refiero es a una cuestión de foco – la necesidad de tomar una decisión racional sobre la mejor forma de dirigir nuestra atención. Piense un poco en una de esas imágenes engañosas, esa ilusión visual que hace que la imagen no parezca más que una mancha fuera de foco hasta que, de repente, aparece una sorprendente imagen en 3-D como si saltara de la página, clara, nítida, correcta. De la otra manera, si usted se centra en la competencia, pierde la imagen total.

A continuación les presento mis 7 mitos de la venta competitiva. Los fui descubriendo a los golpes, ahora se los comento con la esperanza que, quienes lean este art ículo, puedan beneficiarse de mis errores.

Mito 1: Encuentre la brecha en su competencia y llénela.
Hace muchos años me contrataron para vender una solución de rango medio para un problema que, tal cual descubrí luego, realmente muy pocos clientes necesitaban resolver, ya que existían productos ubicados en ambas puntas de la línea que satisfacían sus necesidades. Sí, había una brecha – pero su tamaño no justificaba el esfuerzo requerido para tratar de llenarlo. Si mi empleador se hubiera focalizado en lo que los clientes querían en vez de lo que la competencia no estaba ofreciendo; esa verdad tan elemental hubiera saltado a la vista – y se hubiera ahorrado un montón de tiempo, dinero y esfuerzo.

Mito 2: Para aumentar las ventas, presione a sus clientes.
La venta no debería nunca enredar a los clientes en una guerra de voluntades. Recuerdo una vez cuando recién me iniciaba en esta profesión, al final de un trimestre me quedaba solamente un posible cliente susceptible de hacer una orden de compras grande. Mi gerente de ventas me indicó que lo llamara dos veces por día, todos los días, hasta que tuviera un contrato firmado. ¡Eso no era venta, era acoso! Si el cliente hubiese concretado antes que finalizara el trimestre, puede apostar que mi empresa hubiera firmado un acuerdo desventajoso.

Mito 3: La competencia en la oficina incrementa las ventas.
Algunos gerentes de ventas piensan que los concursos en la oficina aumentan las ventas y hacen gran alharaca acerca de premiar al mejor vendedor. Pero le puede salir el tiro por la culata si hace decrecer los márgenes de cada venta con el objetivo de aumentar los ingresos totales. Abuse de este procedimiento y los márgenes generales se contraerán tan rápido como la moral de sus empleados, los que deben enfrentarse con un ambiente de trabajo competitivo y hostil. Los rivales ya son suficiente competencia. Es absurdo alentar más, especialmente en tiempos como estos.

Mito 4: La venta es como los deportes profesionales.
Sí, ambos comparten varios conceptos claves: trabajo en equipo, éxito, competencia y entrenamiento. Pero hay una diferencia clave. Prácticamente en todos los deportes, el segundo aún lleva algo de dinero a su casa. Lo que no ocurre en las ventas. Cuando hay un contrato jugoso en juego, el ganador se lleva todo. El que llega en segundo lugar no se lleva nada, ni siquiera el título “Sr. o Sra. Simpatía” como premio consuelo por ser tan buen perdedor.

Mito 5: El mejor vendedor siempre gana.
Si realmente lo es o representa al mejor vendedor, puede sentirse tentada/o a dar el negocio por hecho. ¡Adopte esa actitud a su entero riesgo! Y si no es el mejor, disfrute que su competidor crea ese mito. El hecho que “se la crea” significa que usted todavía tiene chances de aparecer y arrebatarle la venta a su súper confiado rival.

Mito 6: La venta es un juego de números.
Algunas empresas exigen a su fuerza de ventas que hagan una cantidad de llamados mínimos por día. A menos que posea una increíble lista bien segmentada de prospectos con la que trabajar, existe la posibilidad de que el telemarketing produzca pocos retornos con relación al tiempo invertido. Este hecho hace que muchos vendedores se cansen y se depriman tanto que, cuando encuentran a un genuino prospecto, les falte energía para encarar una conversación que conduzca a un cierre de ventas.

Mito 7: A los clientes únicamente les interesa el precio.
Es obvio por qué mucha conversación de ventas gira en torno a este punto: es sencillo conversar sobre el mismo, hay mucha información y es cuantificable. Pero quien crea que es ahí donde comienza y termina el proceso, debería considerar seriamente otra línea de trabajo – una donde pueda dar un buen uso a su honestidad, integridad y deseo de ayudar. Después de todo, ¡eso es lo que los vendedores hacen cuando no están hablando sobre el precio unitario!

Es todo un desafío ignorar los cantos de sirena que incitan a enfocar todos los esfuerzos en la competencia. En la próxima nota, desarrollaré lo que creo es una mejor metodología para vender. Por ahora, cuídese de estos mitos peligrosos: su creencia le puede costar mucho dinero. ¡Felices ventas!

COBRANZA

Recomendación

Desarrolle una buena gestión de cobranzas

La cobranza rápida es la mejor póliza de seguro para una empresa próspera, mucho más en momentos de caída de las ventas, falta de divisas y niveles crecientes de precios en los insumos y productos.

Poco se gana vendiendo mucho si finalmente no se cobra a tiempo, ya que las cuentas por cobrar siempre las debe financiar su organización. En consecuencia, otórguele importancia a la actividad de cobrar, dedíquele esfuerzo con inteligencia y profesionalismo, sea creativo, flexible y otorgue incentivos. Clasifique a sus clientes de una manera que pueda identificar con claridad aquellos que son rentables, que no necesariamente son siempre los compradores frecuentes. Identifique a sus clientes (actuales y potenciales) en términos de productos, servicios, monto de compras, formas de pagos y otros atributos vinculados a la cobranza de esa manera sabrá como cobrarles con éxito.

Herramienta

La base de una cobranza exitosa es una administración de clientes al día. Ciertamente, el cambio en el entorno empresarial donde sus actividades se desempeñan puede incidir sobre las pautas establecidas en sus relaciones comerciales. Por lo tanto, realice un análisis de la importacia relativa de sus clientes. Para ello ejecute periódicamente análisis ABC lo cual le permitirá establecer una estrategia de gestión de cobranza más efectiva y vinculada a la realidad de sus negocios y a sus posibilidades financieras actuales.

Aplicación

Como primer paso, usted debe conocer la situación actual en materia de cobranza (a nivel de la organización y por línea de negocios) en su organización y, si el caso lo amerita, debe crear un grupo de alto desempeño dedicado a establecer una nueva estrategia de gestión de cobranzas.

Elabore una lista de todos sus clientes con sus volúmenes de compras en valor (bolívares ó dólares) y unidades durante el último año a nivel mensual, destacando formas de pagos, localización, personal encargado de la cobranza y niveles de atraso promedio en caso de existir. Jerarquice la lista de diversas maneras.

Trabaje seriamente en crear una clasificación de clientes en base a atributos relevantes, con su grupo de alto desempeño, que le permita soportar su estrategia de gestión de cobranza. Realice análisis ABC múltiples.

Identifique con precisión todos los recursos y costos asociados a la gestión de cobranza (global y por línea de productos) en el último año a nivel mensual. Determinar el costo promedio de la cobranza por segmentos de mercado y los tipos de clientes previamente identificados.

Construya indicadores de gestión y seguimiento que le permitan gerenciar a sus clientes y equipo de cobranzas usando incentivos apropiados.

En base a los ingresos cobrados por tipo de cliente y su costo de atención determine que grupo de clientes están en mejor capacidad de generarle dinero en efectivo, bajos costos de atención y/o niveles de cuentas por cobrar manejables de acuerdo a la posición financiera de la organización.

¿Por qué la venta y la cobranza son hermanas siamesas? Recordemos lo que son unos hermanos siameses: Siameses son gemelos que nacen y viven con sus cuerpos unidos y que no podrían vivir el uno sin el otro, y su destino es colaborar estrechamente durante toda su existencia para poder sobrevivir. Con bastante frecuencia ocurre que empresas que han alcanzado un notable éxito en el área de comercial y han conseguido un buen nivel de ventas, se declaran en suspensión de pagos por falta de liquidez, o peor aún, han de cesar sus actividades empresariales por bancarrota. La explicación a este inesperado fracaso empresarial está en que dichas empresas han concentrado sus esfuerzos en vender, pero han descuidado el cobro de sus ventas.

Estas empresas no han sabido (o todavía peor no han querido) cobrar correctamente a sus clientes, y esta circunstancia les ha provocado serios problemas de liquidez, así como les ha ocasionado dificultades para financiar su realizable, y por último les ha sumido en una situación de insolvencia.

La idea central es que la morosidad de los clientes, puede llevar a la quiebra a empresas que han triunfado en el ámbito comercial. Un estudio de la CE reveló que una de cada cuatro empresas de la UE cae en bancarrota por culpa de la morosidad (con frecuencia deliberada) de sus clientes.

Por lo cual el objetivo de toda empresa es acelerar al máximo la entrada de los cobros y para ello debe adoptar los procedimientos que optimicen los flujos de cobro y a su vez aumentar la liquidez y mejorar su tesorería; una buena gestión de cobros también contribuye a reducir las necesidades de financiación de los recursos invertidos en clientes y por ende los gastos financieros.

Por consiguiente la rapidez con que se realizan los cobros de las facturas es esencial para la competitividad de las empresas. Cualquier retraso a la hora de cobrar alarga el desfase temporal entre los flujos de salidas de caja y las entradas, lo que ocasiona un notable deterioro de la situación de tesorería de las empresas y hace aumentar sus gastos en concepto de intereses y por lo tanto de sus costes financieros.

Las empresas deberían preocuparse por cobrar puntualmente todas las ventas realizadas, ya que cada día de retraso en el pago de una factura vencida supone a la empresa acreedora un coste financiero; y por consiguiente la misión del equipo de cobros es muy importante para la cuenta de resultados de la empresa.

Y no hay que olvidar que uno de los factores clave para la buena marcha de las empresas es la capacidad que tienen en generar tesorería, y esta capacidad es directamente proporcional a la eficacia de las compañías en la gestión del realizable.

Hay que tener en cuenta que uno de los principios más universales de la buena gestión financiera está basado en el axioma de que la medición del valor de una empresa se efectúa mejor evaluando los flujos de tesorería que calculando los beneficios contables. Por consiguiente a la hora de medir la riqueza de una empresa, la mejor magnitud que se puede emplear es el flujo de caja y no el beneficio contable.

La empresa recibe los flujos de tesorería y puede reinvertirlos en el negocio, sin embargo los beneficios contables se contabilizan cuando se perciben, en vez de hacerlo cuando el dinero está realmente disponible para la empresa.

Consecuentemente es más válido realizar la valoración de una empresa utilizando las entradas de tesorería (concepto dinámico) que el beneficio (concepto estático) que proporciona el negocio. Además el beneficio generado es una magnitud mucho más manipulable que los flujos de caja.

Otro de los axiomas más importantes en finanzas es el principio del valor temporal del dinero. Este axioma afirma que el valor del dinero mengua con el paso del tiempo, y que por consiguiente un euro recibido hoy, tiene más valor que un euro percibido en un momento futuro. Por un lado este principio está sustentado por la rentabilidad que se puede obtener del dinero recibido hoy, –por ejemplo en forma de intereses si se invierte adecuadamente el capital– por lo tanto si no se recibe el dinero se sacrifica el potencial de beneficio de un euro obtenido hoy. Por otro lado está el fenómeno de la inflación, que hace perder valor a las unidades monetarias, por lo que la unidad monetaria percibida en el futuro, tendrá menos valor que esta misma unidad monetaria recibida hoy. Por consecuencia este concepto del valor temporal del dinero es fundamental en la buena gestión financiera, y debe estimular a las empresas a recibir el dinero lo antes posible.

Todas las empresas necesitan liquidez, como un automóvil necesita el combustible para mantener el motor en funcionamiento y poder circular. No obstante los impagados son como pérdidas del carburante que perjudican la velocidad de circulación y siguiendo el símil, los incobrables son fugas de gasolina tan importantes que deben ser cortadas enseguida para evitar que el motor se quede sin combustible y se llegue a parar.

Por estos motivos es necesario que los flujos de cobro funcionen bien y que vayan inyectando constantemente y en abundancia dinero en la tesorería, de modo que si las empresas obtienen liquidez constante, marcharán bien. Por el contrario cuando una empresa no consigue cobrar puntualmente sus facturas (por culpa de la morosidad de sus clientes) no podrá atender sus propias obligaciones de pago y su tesorería entrará en crisis.

Además, cuando se producen incrementos de las necesidades de tesorería provocados por unos plazos de pago prolongados, las empresas deben buscar recurrir a terceros para obtener los medios financieros necesarios. Pero el descuento de efectos y los servicios financieros de factoring, aunque ofrecen ventajas a las empresas para la gestión financiera y la obtención de liquidez, también suponen un coste financiero elevado y además no se pueden utilizar en todos los negocios.

Otro punto es que en muchas ocasiones, los créditos incobrables provocan a la empresa afectada unos quebrantos económicos tan importantes, que su solvencia a corto plazo se ve afectada. Y en el peor de los casos los fallidos pueden obligar a la compañía a cesar definitivamente sus actividades empresariales.

De modo que la gestión activa de los cobros permite que las empresas reciban un constante y abundante flujo de tesorería; dinero que pueden reinvertir en la empresa y por consiguiente no tienen que recurrir a la financiación externa. Por lo cual un flujo de tesorería cuantioso asegura una buena salud financiera a las empresas. Y además evita que éstas tengan que recurrir a fuentes de financiación temporal, con lo que se consigue un ahorro considerable de intereses financieros.

Ahora bien, aquellos tiempos en los que la palabra era suficiente para garantizar el buen fin de las operaciones comerciales y en los que los malos pagadores eran señalados con el dedo y marginados de la actividad mercantil ya han pasado a la historia. La moralidad en el mundo de los negocios no sanciona las malas prácticas de pago, y hoy en día el retrasar intencionalmente los pagos a los proveedores se considera muchas veces como equivalente a una buena gestión empresarial. En la actualidad se han extendido universalmente unos nefastos hábitos de pago que suponen un riesgo importante para las empresas proveedoras de bienes y servicios.

Hay que hacer notar que el deterioro de las prácticas de pago no sólo se debe a factores coyunturales, sino que también refleja una evolución estructural de las relaciones entre empresas. Por lo tanto el fenómeno de la morosidad no se debe imputar únicamente a la evolución de los ciclos económicos, sino que también existen causas estructurales.

Indudablemente la morosidad pueda aumentar debido a causas coyunturales, como puede ser la desaceleración de la actividad económica o el enfriamiento de la economía, puesto que en períodos difíciles, en los que se produce un encarecimiento del coste del dinero, las empresas utilizan la prolongación de los plazos de pago como un sustitutivo de los créditos bancarios. También es cierto que en épocas de crisis los índices de morosidad se suelen disparar y se producen fenómenos de siniestralidad en cadena, puesto que los problemas en el pago se contagian entre las empresas.

Pero además hay que tener en cuenta otras causas estructurales como pueden ser la actitud de algunos actores económicos ((como es el caso de las grandes corporaciones empresariales, las enormes empresas industriales, la gran distribución comercial, el sector sanitario y las administraciones públicas) de prolongar deliberadamente los plazos de pago –o sea fuerzan al proveedor a conceder aplazamientos más largos– aprovechando su posición dominante en perjuicio de las empresas más pequeñas.

Y otra causa estructural es la cultura de la morosidad que se ha desarrollado en los últimos tiempos en muchos sectores, hasta el punto que pagar tarde se ha convertido en un comportamiento económico generalizado. Muchas empresas, que en sentido estricto no pueden ser calificadas como morosas, demoran intencionalmente los pagos a proveedores para obtener beneficios atípicos gracias al float comercial obtenido con los flujos de efectivo retenidos. Estas empresas se dedican a jugar con el dinero de muchos de sus suministradores –sobre todo se ceban en las empresas más pequeñas– de modo que consiguen hacer dinero a costa de los proveedores.

Por consiguiente las prácticas de dilatar los pagos son básicamente fruto de una cultura empresarial que se ha desarrollado no sólo debido a factores económicos, sino además a las malas prácticas de pago imperantes en las relaciones mercantiles.

Para combatir la morosidad empresarial, la idea central es disponer de un buen departamento de cobros que se encargue de controlar las cuentas por cobrar y de acelerar el proceso de entrada de efectivo en la tesorería.

Pero hay que tener en cuenta que la gestión de cobros no es una función que se puede realizar por si sola, sino que es una actividad que necesita tiempo y recursos.

Haciendo un símil podemos decir que la gestión de cobros es como ordeñar a las vacas. Las cuentas de clientes son como las ubres de la vaca, si el granjero se limita a poner un cubo debajo de las mamas del animal y esperar a que la leche caiga por si sola, con toda seguridad no va a obtener nada de líquido. Pero si ordeña a diario a las vacas, podrá obtener el líquido que es la esencia del negocio. Por supuesto para ello deberá dedicar diariamente el tiempo y el esfuerzo suficientes para el ordeño. La gestión de cobros se basa en el mismo principio: no esperar pasivamente a que el cliente efectúe los pagos, sino ordeñar activamente las cuentas a cobrar para sacarles jugo.

Igualmente hay que tener en cuenta que los saldos de clientes no son como los buenos vinos de crianza, en el sentido de que dejándolos reposar durante cierto tiempo en barricas, se consigue que aumente la calidad de los caldos, obtener excelentes vinos de reserva y hacer que suba su valor en el mercado; por el contrario las facturas vencidas son como los yogures clásicos (no pasteurizados); tienen un ciclo de vida muy corto y si no se cobran enseguida se echan a perder para siempre.

En cuanto al recobro de impagados, hay que tener en cuenta que por lo general, la reclamación de pagos a los deudores, es considerada como una de las tareas más duras que se pueden hacer en la empresa. Para mucha gente ir a cobrar una deuda suele provocar una sensación de embarazo (generalmente resulta más embarazoso para el sujeto que quiere cobrar que para el deudor).

En los países Iberoamericanos, por motivos culturales, persiste todavía una cierta vergüenza a la hora de reclamar el pago de una factura, puesto que no parece educado o elegante hablar de cuestiones de dinero y menos exigir el pago de una deuda.

Al revés de lo que sucede por ejemplo en los países anglosajones, en los que se ha desarrollado una fuerte cultura del cobro, y donde reclamar una deuda se considera algo tan natural como ofrecer un nuevo producto a los clientes, en los países Iberoamericanos no existe aún una verdadera cultura empresarial de cobros.

La ausencia de una cultura de cobros es sin duda un hecho diferencial existente en las naciones Iberoamericanas respecto al resto del mundo; los empresarios no tienen ninguna prisa en cumplir con sus obligaciones de pago ya que por un lado no existe una presión social (ni tampoco legal) que les fuerce a ser puntuales en la liquidación de sus deudas mercantiles (o sea no está mal visto por la sociedad retrasar los pagos).

Y por el otro lado, los proveedores en los países Iberoamericanos son demasiado tolerantes con los deudores; en efecto a la gente de las empresas les gusta más dedicarse a vender y a hacer relaciones públicas con los clientes que a hablar de las condiciones de pago y a reclamar el pago puntual de las facturas.

Además en los países Iberoamericanos hay una conciencia colectiva de resignación a cobrar tarde, de modo que el sentimiento imperante en las empresas españolas es que cobrar tarde o cobrar mal, es algo habitual y no se puede hacer nada para evitarlo.

Por consecuencia los directivos iberoamericanos por una cuestión cultural, son reticentes a la hora de reclamar el pago de las facturas pendientes. Este pudor forma parte de la cultura hispana en la que la tradición considera de mal gusto tratar abiertamente las cuestiones pecuniarias, por lo que al personal de las empresas proveedoras les da apuro recordar a los clientes que han de efectuar el pago de las deudas vencidas.

Igualmente el temor a experimentar el rechazo del cliente, frena las iniciativas de reclamación de los acreedores.

Los ejecutivos hispanos son excelentes vendedores de sus productos, tanto en el mercado nacional como en el internacional, pero en cambio son mediocres cobradores de sus créditos comerciales, puesto que les gusta vender y hacer negocios, pero les disgusta hablar de dinero y solicitar el pago de las operaciones. Por consiguiente en los países iberoamericanos todavía da corte pedir a los deudores que paguen, debido a un sentimiento de vergüenza mezclado al de culpabilidad.

Estos condicionantes tan propicios para los morosos, incluso llevan a situaciones perversamente absurdas, en las que el deudor se hace el ofendido cuando el legítimo acreedor le solicita el pago de la factura vencida hace muchos días, y el representante del acreedor acaba pidiendo disculpas al moroso por las molestias ocasionadas y por haber dudado de su honorabilidad (por supuesto sin haber conseguido cobrar un céntimo del débito) lo que no deja de ser una circunstancia exquisitamente surrealista e inconcebible en otras latitudes.

Esta falta de cultura empresarial para reclamar los cobros no existe en la Europa no ibérica, en los USA, o en Canadá, puesto que en estos países cuando se hacen negocios lo primero que se hace es dejar bien claras las condiciones de pago y los hombres de negocios europeos y estadounidenses son muy rigurosos con el cumplimiento de los plazos de pago. Las empresas en el norte de Europa y las de los USA, practican la tolerancia cero con los deudores y al día siguiente del vencimiento ya están reclamando el pago de las facturas pendientes (a las que han sumado sus correspondientes intereses de demora).

Además mucha gente piensa erróneamente que reclamar deudas es sinónimo de confrontación. Es decir la imagen de un enfrentamiento con el deudor acude instantáneamente a la mente del empleado inexperto, al que se le encomienda el cobro de una factura impagada.

El miedo al rechazo y a una posible confrontación, hacen que el acreedor demore innecesariamente la acción de cobros. Por este motivo muchas empresas esperan días e incluso semanas para poder cobrar por miedo a un enfrentamiento con el deudor. Consecuentemente la gente evita reclamar impagados porque quiere ahorrarse una situación desagradable. Esto hace que los cobros sean la función menos popular en la empresa, ya que para muchos cobrar significa tener que enfrentarse, discutir, gritar, amenazar e insultarse con los deudores.

Pero los profesionales del cobro de impagados saben que la mayoría de la gente acaba pagando si se les pide adecuadamente que cumplan con sus obligaciones. Por consiguiente solicitar el pago de una deuda no tiene porque ser un acto de confrontación, sino una práctica normal en los negocios.

Por lo tanto podemos afirmar que con métodos de cobro normales y un comportamiento natural se puede cobrar el 95% de las deudas.

La recuperación de impagados tampoco requiere estrategias complicadas o complejos planes de acción para hacer pagar a los deudores. En lugar de emprender actuaciones intrincadas, el mejor camino para recobrar un impagado es dirigirse directamente al deudor y pedirle que pague. La mayoría de las veces se consigue el cobro tras una negociación con el moroso y haber llegado a un compromiso de pago.

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